Proses Belajar Manajemen Pendidikan

(An Exploratory study of novices and experts in educational management)

Penulis            : Kate Bullock, Chris James, dan Ian Jamieson

Penerjemah    : Dra. Ursula Gyani B.

Perbit              : Grasindo (2004)

Perkenalan

Dengan beralihnya otonomi, meningkatnya tanggung jawab, dan kekuatan pasar yang dipaksakan ke dalam sekolah-sekolah pada tahun-tahun belakangan ini, maka bidang manajemen pendidikan telah menjadi kian rumit. Meningkatnya kerumitan ini mencerminkan bertumbuhnya kesadaran akan pentingnya praktik-praktik manajemen pendidikan yang baik dan efektif dalam penyampaian seluruh kurikulum bagi seluruh siswa (Glatter, 1989; Weindling, 1990; HMCI, 1992). Sejumlah studi telah memerinci keterampilan dan kualitas yang dibutuhkan oleh guru senior untuk bekerja secara efektif sebagai manajer pendidikan, namun juga terdapat segelintir laporan yang sempat diterbitkan tentang studi sistematis karya para manajer sekolah, seperti Earley dan Fletcher Campbell (1989), serta studi sekadarnya yang pernah menjelajahi sifat belajar yang mendukung pengembangan manajemen pendidikan.

Bab ini melaporkan sejumlah hasil studi penjelajahan tentang para manajer pendidikan pada tahap-tahap yang berbeda dalam karier mereka. Studi tersebut menyelidiki sifat pengembangan pengetahuan manajerial serta cara-cara pengetahuan itu dicapai. Tujuannya adalah mengungkapkan dampak mengajar dari para manajer pendidikan yang berdasarkan pada pengalaman para manajer pendidikan, dan menunjukkan bidang-bidang di mana penyelidikan yang lebih dalam terjamin.

 Metodologi dan teknik penelitian

Rancangan penelitian berpusat pada penggunaan wawancara secara mendalam untuk membandingkan pencetusan pemikiran dan pengalaman para guru yang baru saja mendapatkan jabatan manajemennya di sekolah dengan para guru yang telah memperoleh pengalaman yang kaya dalam jabatan yang sama. Teknik ini ditopang oleh studi-studi lainnya mengenai sifat manajemen pendidikan (Hall et al., 1986; Earley dan Fletcher-Campbell, 1989) dan proses belajar tentang mengajar (Berliner, 1987). Kelompok-kelompok itu diseleksi dengan saksama untuk mewakili serangkaian variabel kunci termasuk senioritas, tahap-tahap dasar dan kedua, jenis kelamin, dan bidang topiknya.

Tiga belas manajer yang baru diangkat dikenali melalui iklan pekerjaan di media pendidikan, dan kelompok ini disejajarkan dengan para manajer pendidikan oleh para manajer berpengalaman yang diusulkan oleh para koleganya melalui jaringan kemitraan sekolah milikSchoolofEducation. Dua orang guru yang baru-baru ini menduduki jabatan tanggung jawab manajemen juga diikutsertakan dalam penyidikan itu. Pertanyaan-pertanyaan penelitian khusus baik bagi para calon maupun manajer yang sudah ahli dipusatkan pada sifat-sifat pengetahuan manajemen pendidikan maupun pengembangannya.

Diskusi dipusatkan pada kehidupan mereka sebelumnya dan pengalaman kerjanya, pengetahuan mereka terhadapnya dari para individu tertentu di sekolah da bidang-bidang lainnya, konseptualisasi peran manajemen, dan pemahaman individu serta maksud-maksud yang berhubungan dengan manajemen dalam institusi pendidikan.

Wawancara-wawancara tadi dengan cermat dianalisis untuk tema-tema yang berulang kembali dan gejala yang serupa. Dari analisis ini di harapkan faktor-faktor kritis dalam pencapaian keterampilan manajemen pendidikan pada tahap karier yang berbeda akan dikenali.

 Pengalaman, jalur karier, dan kemajuan

Studi ini memperlihatkan bahwa para guru memiliki manfaat dari rangkaian pengalaman yang luas. Jadi, belajar menjadi manajer pendidikan membutuhkan trayek beragam jenis dan segala kejanggalannya. Setiap peluang yang dikembangkan diadaptasikan oleh para manajer pendidikan untuk menyelaraskan sikon perorangan, kepribadian, dan kebutuhannya. Kerumitan teori guru yang memperoleh dukungan dan pendekatan terhadap manajemen tercermin dalam tanggapan atas jadwal wawancaranya. Namun, walaupun transkrip itu mempertontonkan kekayaan dan keanekaragaman, masih mungkin untuk mengenali kebutuhan yang lazim dalam pengembangan professional para manajer pendidikan.

Rancangan penelitian yang asli berupaya untuk menjelajahi dan membandingkan harapan dan pengalaman mereka yang masih baru dalam jabatan manajemen tertentu dengan mereka yang telah mapan dalam jabatan yang sama dan yang dianggap oleh teman sebayanya sebagai pakar. Akan tetapi, pada tahap awalnya, disadari bahwa keragaman dan individualitas dalam pengembangan manajemen menyembunyikan setiap garis demarkasi antara si calon dan sang pakar. Hanya segelintir dari yang dinamakan calon sama sekali tidak mengenal manajemen, dan jenjang mereka yang telah berada dalam kelompok pakar sangat bervariasi dalam pengalaman manajemennya. Namun, datanya menunjukkan bahwa keahlian pengembangan manajemennya dapat diamati dalam kelompok pada tiga tahap kariernya. Mereka adalah:

  • Paramanajer pendidikan yang telah mapan dalam jabatannya;
  • Paramanajer pendidikan yang masih baru dalam jabatannya;
  • Paraguru yang belum mengenal manajemen.

Para manajer pendidikan yang telah mapan dalam jabatannya

Barangkali tidak mengherankan lagi bahwa seluruh manajer pendidikan yang telah mapan dalam jabatannya mengungkapkan kesan santai dan aman tentang praktik manajemen.Adasejumlah kesepakatan bahwa ini adalah akibat dari tumbuhnya rasa percaya diri yang diperoleh dari pemahaman, bukan hanya dari organisasi dan tugasnya, namun juga dari kekuatan dan kelemahan pribadi, dan dari kekuatan dan kelemahan dari para kolega (cf. Eraut, 1988). Masa menjabat para manajer yang sudah mapan itu tampaknya sangat memungkinkan mereka untuk memiliki pandangan yang lebih bersifat holistis dan berjangkauan luas tentang tugas-tugas manajemen mereka dalam kaitannya dengan pekerjaan di sekolah secara keseluruhan.Paramanajer ini cenderung untuk lebih percaya diri ketimbang para kolega mereka yang kurang berpengalaman dalam pemahaman mereka tentang kearifan yang mendasari penilaian manajemen yang baik.

Dalam uraiannya yang diutarakan dengan jelas mengenai prinsip-prinsip mereka tentang manajemen pendidikan, banyak dalam kelompok mereka yang menekankan pentingnya menerapkan pendekatan yang bertenggang rasa dan penyertaan terhadap pengambilan keputusan. Seorang asisten guru kepala, dalam melukiskan pendekatannya terhadap pengambilan keputusan, mengutarakan pandangan yang canggih tentang proses yang berkaitan dengan tanggung jawab manajemennya :

Ia memberikan orang kepemilikan bersama terhadap keputusan tanpa membuat mereka merasa cemas bahwa segala sesuatunya dapat memantul kembali jika semuanya keliru.

Guru yang sama ini menganggapnya sebagai kekuatan, bukannya kelemahan, untuk tidak membuat keputusan sekaligus menyediakan waktu untuk mempertimbangkan pilihan yang tersedia yang juga merupakan cirri anggota lainnya dalam kelompok ini :

Jika Anda belum mendapatkan datanya Anda memerlukannya sebelum membuat keputusan. Segelintir orang terlanjur mengambil keputusan tanpa data di tangan untuk membuat keputusan yang memiliki informasi yang layak dan terorganisasi.

Seorang Ketua Jurusan Matematika jelas telah dipengaruhi oleh seorang kolega dalam pendekatan terhadap pengambilan keputusan ini :

Jika Anda ingin mendapatkan jawaban darinya, dia akan berkata, “Berikan saya waktu sedikit dan saya akan kembali lagi kepada Anda” dan dia selalu kembali. Itulah yang saya pernah pelajari. 

Mengetahui kapan saatnya tanggapan langsung itu bersifat vital dan kapan lebih baik untuk beristirahat dan berefleksi, mungkin juga merupakan tanda keahlian dalam manajemen pendidikan.Paramanajer yang berpengalaman memiliki status dan rasa percaya diri untuk mengambil waktu sebelum membuat keputusan, namun juga memiliki kemampuan untuk menanggapinya dengan lebih cepat. Ini mungkin disebabkan mereka telah belajar bagaimana memberikan ciri khas pada pertanyaan dan kejadian-kejadian dalam kelas fenomena, sekaligus menggunakan skema dan prinsip-prinsip yang berkisar pada waktu guna mencapai keputusan yang cepat. Seandainya inilah kasusnya, maka ada kemiripan antara proses ini dan proses belajar untuk mengajar (Berliner, 1987).

Ketika para manajer pendidikan kian berpengalaman, mereka khususnya mampu menginformasikan pengambilan keputusan berikut pandangan sekilas tentang kerumitan masalah, yang digabungkan dengan kejelasan maksud dan pendidikan, baik yang perseptif maupun yang menerangkan. Seorang guru kepala SD dalam meringkaskan apa yang telah dipelajarinya dari pengalamannya sebagai manajer pendidikan berkata :

Saya kembali ke satu segi yang saya rasakan telah saya kembangkan selama bertahun-tahun, yaitu kemampuan untuk berhubungan dengan orang dan berkomunikasi.

Seorang ketua jurusan menyuguhkan pernyataan yang jelas tentang keseluruhan maksuddan prioritas tentang praktik manajemennya dan bagaimana unsur-unsur lainnya dari praktik itu berhubungan dengan maksud-maksud dan prioritas-prioritas tersebut :

Prioritas pertama dalam sekolah ini adalah pendidikan anak. Prioritas kedua adalah staf. Tidak ada lagi yang lainnya. Jadi, ini berarti kepedulian saya adalah mengenai kualitas dari apa yang tengah berlangsung di ruang kelas dan bagaimana segala sesuatunya dikelola disana. Jika ada masalah dengan seorang anggota staf yang sampai mempengaruhi hal itu, maka saya mempunyai kewajiban untuk memilah-milah masalahnya, namun kewajiban pertama haruslah menjatuhkan pilihan pada si anak. Jadi, saya bersikap simpatik terhadap staf, namun apa yang kita lakukan di kelas haruslah yang terbaik yang mampu kita berikan.

Kutipan ini menggambarkan segi lainnya dari mereka yang telah mapan dalam jabatannya.Paramanajer dalam kelompok ini memiliki pandangan yang canggih tentang pentingnya, nilainya, dan yang paling penting, sifat dari keterampilan antarpribadi yang baik. Seorang ketua jurusan menjelaskan konsep keterampilan antarpribadinya dengan cara berikut ini :

Saya belajar mengadakan pendekatan kepada orang lain dengan cara yang berbeda untuk melakukan tugas yang sama adalah penting. Beberapa orang dapat Anda hampiri begitu saja lalu berkata, “Saya ingin Anda melakukan ini-itu. Dapatkah Anda melakukannya sebelum akhir pecan?” Sedangkan dengan orang lainnya, mungkin Anda harus terpaksa mempengaruhi mereka untuk berpikir bahwa itu pada mulanya adalah ide mereka dan kemudian akan melakukannya dengan semuanya akan beres.

Kesamaan yang terdapat dengan kelompok lainnya dalam studi ini, kekhawatiran utama bagi para manajer yang telah mapan, adalah rasa takut akan terputusnya hubungan antarpribadi dengan para kolega mereka. Namun, sekalipun sebagian besar dari mereka yang pernah diwawancarai dalam studinya mengakui perasaan tidak suka pada bahkan merasa ngeri akan konfrontasi dan pertikaian dengan para kolega, dan menekankan bahwa mereka akan lebih suka mengelola melalui diskusi dan perundingan, mereka yang telah mapan dalam jabatannya mengakui bahwa masalah yang menimbulkan pertentangan adalah bagian yang penting dalam pekerjaan mereka. Kebanyakan mereka yang diwawancarai itu sepakat bahwa mereka akan menggunakan taktik serupa terhadap staf sebagaimana yang mereka terapkan pada para siswanya, misalnya memperbolehkan adanya manipulasi dan menghindari situasi menang-kalah. Ini mengundang contoh bagi pegalihan praktik antara ruang kelas dan peran manajemen, walaupun dalam  deskripsi mereka tentang transaksi dengan koleganya, para manajer pendidikan tampaknya lebih memanfaatkan pengaruh pribadi atau keahliannya ketimbang pengaruh posisinya.

Akan tetapi, perilaku antagonistis dari kolega mereka tidak sering terjadi. Konfrontasi utama tidak dialami oleh mereka yang paling banyak mengungkapkan kecemasannya tentang itu semua, karena hanya empat orang dari antara mereka yang diwawancarai yang masih ingat pada kejadian itu. Perbedaan antara para manajer yang telah mapan dalam jabatannya dan para manajer yang berada dalam kelompok lain adalah bahwa para manajer yang telah mapan itu akhirnya mengakui bahwa  efektivitas antarpribadi dalam manajemen tidak hanya tentang upaya untuk mrenghindari konflik, tetapi juga peduli dengan bagaimana menghadapinya. Kelompok ini melihat manajemen konflik sebagai aspek penting dari peran mereka. Seorang Ketua Jurusan Sains, dalam melukiskan belajar manajemennya sehubungan dengan manajemennya tentang seorang anggota jurusan yang tidak kooperatif, melaporkan bahwa :

Salah satu anggota pada umumnya sulit diatur dan saya belajar untuk bersikap tegas dengan berkata, “ Anda akan melakukan ini.”

Dalam sejumlah kasus di mana konflik dapat ditanggulangi, tampaknya antisipasi lebih parah daripada peristiwanya, berikut hasil belajar tentang sensitivitas dan diplomasi yang paling tidak telah terjadi pada seorang asisten ketua jurusan :

Aksi kemampuan yang terpaksa saya ambil telah mengajarkan kepada saya bahwa jika Anda mengemukakan kasus Anda dengan jelas kepada staf dan menjelaskan mengapa Anda ingin agar semuanya dikerjakan, dan bagaimana Anda akan menilainya, apakah semua itu telah dikerjakan, atau tidak, dengan cara yang bersahabat maka Abda dapat melihat hasil apa yang akan Anda dapatkan.

Sebuah langkah pengembangan yang penting bagi para manajer pendidikan adalah belajar mendelegasikan. Dapat diperdebatkan bahwa ini penting bagi pengembangan pribadi dan profesional semua guru, dan demi efektivitas organisasi, ini pun penting bagi tugas dan tanggung jawab yang dikenali secara teratur dan dibagikan dengan tepat. Sama-sama dapat diperdebatkan pula bahwa pengalihan wewenang adalah kunci bagi proses ini. Disekolah-sekolah, pendelegasian tugas mungkin lebih sederhana ketimbang pendelegasian wewenang, dan metode melalui mana wewenang itu dapat dipikul bersama mungkin juga perlu dipertimbangkan. Early dan Fletcher-Campbell (1989) menunjukkan bahwa pendelegasian di dalam sekolah dan fakultas adalah urusan yang penting dan rumit bagi para manajer pendidikan yang efektif, dan bahwa terdapat kendala bagi proses itu. Beberapa manajer pendidikan yang berpegalaman telah sangat berhati-hati untuk mengenali bidang-bidang yang dapat didelegasikan, dan bagi seorang manajer seperti itu, proses belajar manajer pendidikan telah memungkinkannya untuk merencanakan tugas-tugas pengembangan staf yang positif :

Saya mulai bersikap seperti diktator dan mereka bekerja sangat baik. Namun, sekarang saya mengganti gaya saya dan melakukan segalanya berdasarkan konsesus. Setiap orang di antara kami mulai bergiliran mengetuai rapat jurusan dan saya mulai memberikan rasa memiliki rapat kepada mereka dan itu turut meningkatkan kualitas segala sesuatu yang kami kerjakan.

Barangkali sekolah maupun para guru akan menarik manfaat dari pendekatan yang lebih sistematis terhadap belajar mendelegasikan. Mungkin ini akan ikut melibatkan para kolega senior untuk merelakan sebagian besar tanggung jawab organisasi dan wewenang akhir mereka kepada kolega yang kurang berpengalaman, mungkin dalam sebuah susunan tim, sekaligus menawarkan dukungan lewat sarana pertimbangan teoretis, diskusi, dan bimbingan bagi tim. Nyata terlihat dari studi ini bahwa kemampuan untuk mendelegasikan aspek dari manajemen pendidikan bersifat rumit dan tidak mudah dicapai; namun demikian ini merupakan cirri khas manajer ahli.

Para manajer pendidikan yang baru menjabat

Para manajer pendidikan yang masih baru dalam jabatannya mewakili kelompok yang menarik. Dalam rancangan penelitian asli dianggap bahwa para guru ini akan, alam arti yang dapat dikenali, mengawali proses belajar manajemennya. Padahal tidak demikian. Ternyata tidak seorang pun dari kelompok itu yang masih baru dalam hal manajemen, semuanya pernah memiliki pengalaman manajemen, entah itu di tingkat yang lebih rendah ataupun sebagai pejabat dalam jabatan yang kini sedang mereka pegang secara tetap di dalam organisasi yang sama atau yang sudah berbeda. Sebagai hasil dari pengalaman sebelumnya, muncullah tumpang-tindih dengan mereka yang telah mapan dalam jabatannya, baik dalam pemikiran maupun pengalaman manajemen pendidikan. Meskipun demikian, kelompok ini memang mempertontonkan ciri  khas tertentu, yang relevan dengan pemahaman kita terhadap proses belajar manajemen pendidikan.

Ciri khas umum yang terdapat dalam kelompok ini adalah bahwa mereka menganggap dirinya sendiri dibebani oleh tugas yang harus dikerjakan. Kerap kali ini bersifat khusus dan tampaknya itu dipandang sebagai tanda untuk memapankan diri mereka sendiri dalam jabatan tersebut. Tugas itu dapat dilambangkan dengan cara yang berbeda seperti “membalikkan sekolah,” atau sekedar memantapkan sistem atau mengorganisasi kembali fungsi tertentu. Bai seorang guru kepala yang baru tugas itu mencakup :

Mengatur segala sesuatu bagi sekolah, dan Kurikulum Nasional, dan menonjolkan profil sekolah. Itulah prioritas utama untuk tahun ini karena kecuali anak-anak sudah masuk sekolah, segala sesuatunya sungguh-sungguh tidak relevan.

Para manajer yang baru saja ditunjuk cenderung memiliki sasaran yang akan dicapai dan memiliki kriteria keberhasilan yang eksplisit dalam cara yang tidak dimiliki oleh mereka yang telah mapan dalam jabatannya. Tampaknya ada urgensi sebagai “muka baru,” seakan-akan mereka hanya memiliki peluang yang terbatas untuk dicapai. Urgensi ini berlawanan dengan kelompok para manajer yang telah mapan dalam kelompok itu, walaupun mereka yang baru diangkat mengakui ada keseimbangan antara meluangkan waktu yang cukup untuk menjadi mapan, mengamati, dan menganalisis, namun terlalu lama melakukannya sebelum bertindak dan membuat keputusan.

Walaupun pengenalan mereka terhadap tugas khusus dan kriteria sukses membantu memfokuskan pilihan pada tingkat tertentu, secara keseluruhan kelompok yang baru terhadap manajemen ini cenderung kurang santai tentang pengambilan keputusan ketimbang para kolega mereka yang lebih berpengalaman.

Beberapa manajer yang baru menjabat merasa bahwa kemampuan untuk berbicara dengan jelas dan merespon dengan cepat dalam rapat-rapat resmi dan tidak resmi berhubungan dengan pengaruh dan rasa hormat kawan sebaya kita, walaupun bagi banyak orang ini bukanlah modus aktivitas yang lebih disukai. 

Para guru yang belum mengenal manajemen

Dua dari para guru yang telah diwawancarai dalam studi penjelajahan ini sama sekali baru dalam manajemen. Kedua orang ini baru saja  diserahi jabatan tanggung jawab yang pertama, dan ciri khasnya turut dibahas dalam survei ini guna menjelaskan pentingnya pendelegasian di dalam tahap awal untuk menjadi manajer pendidikan. Guru-guru yang belum mengenal manajemen ini mengungkapkan pentingnya pendelegasian itu demi harga diri mereka sendiri, dan demi pendirian mereka di mata para koleganya, dan merasa seluruhnya bertanggung jawab bagi fasilitas organisasi mereka.

Masalah penting yang muncul dari pengamatan ini adalah banyak sekolah belum efektif dalam membantu para guru yang masih belum mengenal manajemen, untuk belajar mempraktikkan. Tampaknya ada tiga alasan utama mengenai hal ini. Pertama, para  guru yang belum mengenal manajemen hanyalah awal untuk mempelajari prosedur antarpribadi yang sesuai bagi pendelegasian. Kecuali mereka pernah memiliki pengalaman kerja atau pengalaman hidup di bidang lain, yang memungkinkan mereka untuk mendapatkan keterampilan yang sesuai, kemungkinan besar mereka tidak mempertimbangkan strategi bagi pendelegasian selama kursus- kursus awal pendidikan guru mereka. Kedua, karena nyaris berada di dasar hierarki yang dipahami, maka para guru bisa diberi tugas manajemen namun tidak memiliki kekuasaan untuk didelegasikan dan tidak ada penerima yang jelas bagi tugas yang akan didelegasikan itu. Ketiga, kelompok yang belum mengenal manajemen ini sangat ingin dikenali dan diakui sebagai penghasil aktivitas yang sukses. Semuanya ini berlawanan dengan para manajer yang telah mapan dan amat dihormati yang memiliki keahlian dalam strategi antarpribadi untuk mengatasi rintangan bagi pendelegasian, yang memahami tanggung jawab mana yang dapat didelegasikan secara bermanfaat kepada anggota kelompok lainnya yang sedang dikelola, dan memiliki wewenang untuk melakukannya, serta secara khas tidak perlu dianggap sebagai penghasil aktivitas.

Mungkin tidak mengherankan lagi apabila rasa takut akan konflik merupakan masalah yang penting bagi para guru yang belum mengenal manajemen. Seseorang mengungkapkannya sebagai rasa takutnya yang paling buruk. Ia beralasan bahwa strategi yang paling tepat guna menghindari konflik dan menciptakan hubungan kerja yang tepat adalah “bersikap ramah.”

Kesulitan dalam mengelola sesama yang dihadapi oleh para guru muda ini tercermin di dalam cara mereka melihat praktik manajemennya. Tugas manajemen ini menjadi titik pusat, dan efesiensi yang diwakili dengan memenuhi tenggat waktu dianggap vital. Guna mencapai ini,Paraguru yang belum mengenal manajemen cenderung melaksanakan tugas-tugas itu sendiri, tanpa pendelegasian. Mereka bukannya mengelola sesama, namun mereka tengah menyelesaikan tugas bagi sesama.

Bagi kelompok manajer baru ini, citra manajemen memiliki ciri khas energi dan rasa percaya diri, dan memiliki kekuasaan serta pengaruh posisi. Paramanajer baru memiliki seabrek energi yang berlimpah, namun tidak terlalu dalam keterampilan antarpribadinya, walaupun mereka merasa bahwa mereka tengah melaksanakan peran-peran manajemennya di mana dibutuhkan tingkat keterampilan antarpribadi yang tinggi. Selain itu, mereka merasa bahwa mereka tidak punya kekuasaan atau pun pengaruh posisi. 

Ringkasan Masalah – dan Sejumlah Dampaknya

Studi penjelajahan para calon dan pakar dalam pendidikan manajemen telah berupaya untuk menerangi proses belajar manajemen pendidikan yang rumit. Sekalipun ada keragaman yang luas antara jalur belajar para manajer pendidikan perorangan, sejumlah masalah telah muncul. Bagi para manajer berpengalaman, aspek penting dari keahlian mereka berpusat pada pengembangan pendekatan yang bertenggang rasa dalam keikutsertaan pengambilan keputusan, pendelegasian tanggung jawab, dan pemahaman hubungan antarpribadi yang relativ canggih. Ini kebanyakan berlawanan langsung dengan ciri khas manajemen yang baru.Paramanajer yang baru dalam jabatannya menghadapi tantangan yang sulit karena diharapkan untuk mempertontonkan keahliannya dan mencapai tugas manajemen yang penting, namun secara khas tidak memiliki pengetahuan situasi yang cukup maupun pengetahuan yang khusus tentang orang dengan siapa mereka harus bekerja. Penemuan ini ditunjukkan dalam tabel.

Tabel Aspek-aspek praktik manajemen pendidikan

  Pengambilan Keputusan Pendelegasian Keterampilan  antarpribadi
Yang telah mapan dalam jabatan Pendekatan reflektif dan penuh pertimbangan; meluangkan waktu jika diperlukan; memahami kerumitan system; namun telah mengenali prioritas Strategi yang jelas bagi pendelegasian; memiliki tugas bagi pendelegasian; akan mengalihkan wewenang Jika perlu akan dihadapkan pada, dan belajar dari konflik
Yang baru dalam jabatan Ditantang oleh kebutuhan untuk mempertontonkan keahlian tanpa pengetahuan situasi; telah mengenali tugas prioritas untuk memapankan dirinya di sekolah Ingin memimpin dari depan; tidak nyaman dengan pendelegasian; tidak ingin membebani kolega Sadar akan pentingnya komunikasi dan hubungan baik; ingin menghindari konflik dan “segera mapan”
Baru dalam jabatan Wewenangnya sedikit; keputusannya tidak cenderung berdampak pada orang lain Ingin mendelegasikan; namun memerlukan kekuasaan dan tugas Takut akan konflik; strategi khasnya adalah sikap bersahabat

Dapat diperdebatkan bahwa para manajer pendidikan yang sudah ,mapan telah belajar bagaimana mengelola lewat kerja sama (Caldwell dan Spinks, 1988), dan bahwa manajemen pendidikan itu sendiri dapat dipandang sebagai praktik yang didasari atas kerja sama (James, 1993). Konsepsi manajemen pendidikan semacam itu mencakup pandangan yang rumit tentang pengetahuan manajemen dan teori pendidikan yang bersifat umum dan pribadi, dan terbuka bagi rangkaian penafsiran yang luas; sebuah pengakuan tentang pentingnya praktik reflektif; sebuah komitmen bagi otonomi diri sendiri dan sesama; dan komitmen bagi peningkatan yang berkesinambungan. Mengelola dalam kultur kerja sama bisa jadi merupakan perbedaan yang tajam bagi citra para manajer, terutama yang diyakini oleh beberapa orang dari kelompok ini. Beranjak dari citra ini juga dapat menjadi titik awal dalam pengembangan manajemen bagi para manajer pendidikan yang baru.

Dampak studi ini bagi perorangan, sekolah, dan pendidikan guru berkelanjutan adalah penting bahkan sangat perlu, yang mencakup :

  • Adanya kebutuhan penelitian yang lebih banyak bagi proses belajar manajemen pendidikan dan pengaruh terhadapnya. Juga ada kebutuhan bagi pemahaman yang lebih untuk belajar, yang melibatkan para manajemen pendidikan dari calon manajer hingga ahli. Ini akan memungkinkan mereka yang masih baru terhadap manajemen sekolah, agar dapat dikelola secara lebih tepat dan lebih efektif.
  • Pengembangan manajemen penting bagi seluruh manajer. Ia harus berkelanjutan dan terus-menerus, sekaligus mengakui kerumitan pengetahuan manajemen dan sifat keanehan dari pengembangan pendidikan mananjemen perseorangan. Tugas manajemen kini sedemikian rumit di sekolah-sekolah, dan proses-proses yang dibutuhkan dari pada guru senior di sekolah-sekolah, dan proses-proses yang dibutuhkan dari para guru senior di sekolah-sekolah pun demikian rumit, hingga pengembangan manajemen tidak dapat digantungkan pada kesempatan semata, atau pada perorangan yang ambisius dan antusias yang mengambil prakarsa atas nama mereka.
  • Pelatihan manajemen awal juga dibutuhkan. Jelaslah bahwa para guru mulai memikul tanggung jawabnya atas tugas manajemen pada tahap awal karier mereka.Paraguru harus memetik manfaat dari pelatihan manajemen pendidikan dan mungkin ada kasus untuk mengikutsertakan aspek-aspek itu dalam kursus-kursus pelatihan guru awal.
  • Paracalon manajer pendidikan perlu memahami keterampilan pengambilan keputusan dan proses penggolongan skematis yang menopang keputusan yang telah dipertimbangkan dengan masak. Proses pengambilan keputusan bersama di sekolah-sekolah mungkin akan meningkatkan kemampuan dalam diri para manajemen baru.
  • Pendelegasian telah muncul sebagai masalah penting dalam studi ini dan sebagai unsur penting dalam perbedaan antara para calon dan pakar manajer pendidikan. Studi ini menandakan bahwa sejumlah proses belajar yang potensial dapat terjadi karena pendelegasian. Bisa jadi sekolah maupun para gurunya akan memetik manfaat dari pendekatan yang lebih sistematis bagi proses pendelegasian serta penyediaan fasilitas belajar yang dapat terjadi. Pendekatan semacam itu akan membutuhkan para kolega senior untuk merelakan tanggung jawab organisasinya dan wewenang terakhirnya kepada para kolega yang kurang berpengalaman dengan cara yang lebih bertenggang rasa, sembari menawarkan dukungan, tantangan, dan visi (Daloz, 1986) lewat sarana petimbangan teoretis, perorangan, dan tim diskusi dan bimbingan belajar.

Keterampilan antarpribadi dalam peran manajemen, khususnya dalam hubungannya dengan isu konflik, perlu disampaikan secara langsung dalam pengembangan manajemen. Perhatian yang utama dalam studi ini, bagi para manajer yang baru maupun yang telah berpengalaman, adalah rasa takut akan terputusnya hubungan antarpribadi.

About winamart

Educational Administration UPI | ♥ NTF • SmartEdu • Aeromodelling • ArsenalFC :)

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s